Când ar trebui să duci organizația ta la spital

Doar așa, ca să fim siguri că lucrurile-s clare, UPU este Urgența de la spitale. Unitatea de Primiri Urgențe.

Și nu, nu există spitale pentru organizații, ceea ce e puțin ciudat având în vedere că mulți le consideră organisme vii. Și ele se nasc, cresc, învață să meargă, se maturizează și în cele din urmă mor – iar modul în care unele din ele o fac nu e un spectacol prea reușit.

La UPU, pacienții care ajung în stare gravă sunt evaluați cu ajutorul unor semne vitale, printre care sunt câteva foarte bine cunoscute: temperatură, puls, respirație și tensiune.

Temperatura nu trebuie să fie nici prea mare, că e febră, dar nici prea mică – să nu fie hipotermie. Pulsul trebuie să aibă ritm și să fie suficient de puternic. Respirația trebuie să fie neobstrucționată, nici prea rapidă nici prea lentă. Iar tensiunea între niște limite acceptabile. Totul e pe cifre la această evaluare.

Știu că dacă e vreun medic care mă citește se scarpină în cap acum, dar nu-s specialist în medicină – voiam doar să fac un soi de metaforă. Și pentru că la organizații zic eu că mă pricep, toate organizațiile suferă de o boală sau alta la fel ca oamenii – doar că pentru ele nu există UPU.

Așa că de fiecare dată când ajung să lucrez cu o organizație, nu mă pot stăpâni să nu le verific semnele vitale ca să știu în ce mă bag.

Curios care e lista mea? Iată:

Distribuția puterii: o organizație cu autoritate monolitică, gen corp de armată sau din contră, o organizație cu multiple poluri de putere care se luptă între ele sau care trag fiecare în altă direcție semnifică de cele mai multe ori o organizație în colaps, sau în pragul unui colaps. La modul ideal ai vrea să vezi o organizație cu putere distribuită, cu grupuri de putere relativ egală, care discută și negociază împreună destinația spre care se îndreaptă echipele lor. Sincer, rar am văzut așa ceva.

Roluri: lucrez de ani de zile la un colos american a cărui filozofie organizațională e ca fiecare persoană angajată să-și cunoască bine rolul și să aibă multiple alte funcții de control. Așa se întâmplă că șerifii stelari din unele proiecte unde au lucrat nu pot să invite echipa de proiect la o cină pe banii companiei pentru că o funcție obscură de control nu le permite un astfel de cost – și eu unul cred că așa ceva nu e chiar bine. Nu e bine însă nici când nimeni nu știe ce are de făcut și se calcă toată lumea pe bombeuri – într-o astfel de organizație îți va fi aproape imposibil să crești organic. Ideal, ai vrea ca organizația ta să se situeze undeva între aceste două extreme.

Dinamica stării de spirit: dacă lucrezi într-o organizație unde toată lumea pare fumată, viitorul e pastelat iar prezentul e plin de victorii (fără să fie) e aproape la fel de aiurea ca atunci când ești într-o organizație pe care toți angajații o urăsc din ficați dar nu pleacă pentru că nu au unde. Cel mai bine e acolo unde oamenii-s balansați, cred în compania pentru care lucrează și în oamenii care îi conduc și contribuie constant la dezvoltarea acesteia prin feedback constructiv. Cum afli care e realitatea? Ieși cu angajații companiei la o țigară sau la un prânz și te vei lămuri repede.

Disponibilitatea angajaților: dacă expresia fiecare pentru el descrie organizația unde lucrezi, sau dacă simți că nu mai ai putere și energie să mai dai ceva și toți în jurul tău simt la fel, cel mai probabil că e nevoie de puțină spitalizare pentru organizația ta. Din nou, la modul ideal, ai vrea să fii într-un loc unde oamenii-s deschiși să facă treabă, participă la proiecte și fac voluntariat ca să facă viața oamenilor mai bună – dar în câte companii vedeți așa ceva?

Mentalitatea locală (ca să nu îi zic cultură): cine spune povestea companiei? Și cine o trăiește? Doar șerifii, sau și oamenii care fac parte din ea? Sau fiecare grup mai puternic din organizație are povestea lui și privește poveștile celorlalți ca fiind inutile și irelevante? Țin minte că atunci când am ajuns la corporație, să fii IBMer era o chestie de mândrie, de apartenență la trib, un concept care ne definea pe toți – dar din păcate pe drum s-a pierdut ceva din ideologia asta.

Și ultimul semn vital de pe lista mea, modelul decizional: sunt multe organizații în care modelul decizional e vertical, unde oamenii nu mișcă până nu li se spune să miște, uneori în ciuda situațiilor critice în care se află. La extrema cealaltă, ai organizațiile unde fiecare decide pentru el, ceea ce nu are cum să contribuie la binele comun. De fapt, un model mixt și mai relaxat, adaptat fiecărei situații în parte, e ce ți-ai dori să vezi – dar nici asta nu aș putea spune că am întâlnit prea des pe parcursul meu profesional.

Și într-un mod paradoxal, când organizațiile sunt în situația de a fi suficient de paradite, pentru oamenii ca mine e un lucru interesant, profesional vorbind. Pentru că avem astfel șansa de a intra în ele și a ajuta la a vindeca măcar o parte din simptomatologia de care suferă acestea. Și de-a pune cât de cât semnele vitale înapoi pe verde.

Închei cu o chemare la podcast, știți deja: pe mindarchitect.ro am ajuns deja la episodul cu numărul 6 în care vorbim despre neurochimice. În cazul în care nu știați, Mind Architect este un podcast de neuroștiință găzduit de Paul Olteanu, unde puteți descoperi împreună cu noi de ce facem lucrurile pe care le facem. Să ne auzim cu bine!