Standard
Cristina McCarthy Cristina McCarthy

Cum măsoară un CEO impactul departamentului de resurse umane în companie?

Aria Resurselor Umane a migrat în decursul anilor, de la sfârșitul secolulului 19, când funcția a apărut ca urmare a revoluției industriale, a condițiilor grele de muncă și apariția primelor uniuni ale muncitorilor (sindicate) către secolul 20 când conducătorii marilor companii, în principal din SUA, au început să folosească managementul de personal într-un sens mai complex, văzând acest rol că pe un mijloc de a crește eficacitatea.

În ziua de azi, HR-ul are sub umbrela sa sectoare multiple, precum administrarea de personal, sănătatea și securitatea muncii și wellness-ul, recompensele și beneficiile, resourcing-ul – ce include atât recrutarea cât și plecarea din companie (voluntară sau necesară), relațiile de muncă, dezvoltarea organizațională, învățarea și dezvoltarea sau politicile și procedurile ce guvernează fluxurile de lucru.

Atât diversitatea, cât și importanța câștigate în timp de funcția HR-ului au atras după sine nevoia de a cuantifica și măsura impactul adus în organizație și implicit ROI-ul bugetelor alocate activităților de HR.

Având buni ani de experiență de management de HR, din corporate, dar având și simț antreprenorial înțeleg poate cel mai bine provocarea dintre ceea ce ne zice intuiția că trebuie făcut când vine vorba de oameni și nevoia managementului de a afla în ce măsură merită sau nu alocate resurse. La final de zi, managementul trebuie convins cu cifre.

Cum măsuram, deci, performanța și impactul Departamentului de Resurse Umane? Există o varietate de abordări în acest sens, cu toate acestea Auditul Strategic al Resurselor Umane este între instrumentele care pot oferi cel mai complex și acurat răspuns.

În cadrul unui audit de HR, întrebarea fundamentală la care se ajunge discutând cu liderii departamentului este „În ce fel își maximizează Departamentul de Resurse Umane contribuția strategica la organizație?” și implicit răspunsurile pe care le primim adesea constau în liste întregi de task-uri care au fost bifate, ca și dovada la contribuția adusă.

Discutând cu CEOs sau COOs despre obiectivele strategice ale companiei, de obicei aceștia ne transmit aceleași așteptări: creșterea veniturilor, scăderea cheltuielilor, îmbunătățirea calității serviciilor sau a produselor și creșterea productivității.

De unde este atunci discrepanța dintre percepția HR-ului asupra priorităților și obiectivele CEO-ului?​ Apare din confundarea unui to do list cu un plan strategic. Nu este strategică, spre exemplu, cum am mai întâlnit, organizarea generică a unui curs de customer, unde angajații de top deja știu ce au de făcut, cei cu rezultate slabe nu vor folosi informațiile dobândite, iar cei din zona de mijloc a performanței poate se vor îmbunătăți, poate nu.​

Activitățile sau mecanismele pe care un departament de HR decide să le implementeze sunt strategice doar dacă sunt parte dintr-un plan aliniat cu obiectivele business-ului de a îmbunătăți performanța sau randamentul a ceva concret.

Spre exemplu, dacă un grup de angajați are un scor al evaluării de 6.5 din 10 puncte, se poate organiza un curs care să țintească să îi învețe pe angajați cum să răspundă mai prompt, sau cum să obțină o conversie mai mare a lead-urilor sau pe o altă direcție în care evaluarea inițială indică performanță mai scăzută. Se măsoară apoi aceiași indicatori post training și se vede dacă se observă sau nu o îmbunătățire. Ulterior se pot lua decizii de a schimba furnizorul, abordarea, follow-up-ul și suportul oferit salariaților post-pregătire etc.

Iar acest principiu trebuie aplicat în orice inițiativă de HR. Dacă nu se poate monitoriza și măsura trebuie regândit dacă merita sau nu alocate resurse. Pentru a întocmi un plan trebuiesc cunoscute obiectivele, trebuie evaluate situația curenta și apoi aplicate măsuri pentru îmbunătățirea către un scop anume. Aici intervine suportul oferit de către un serviciu independent de Audit de HR, prin abilitatea de a evalua și ajuta la planificarea și alinierea strategică a HR-ului cu business-ul.