Standard
Cariere
Mihai Stănescu Mihai Stănescu

Când ești promovat la vârful companiei și nu prea știi ce să faci…

Un om primi o scrisoare trimisă din îndepărtatul Bagdad și-l rugă pe Hogea să i-o citească.

– Nu o pot citi, spuse Nastratin, pentru ca nu este scrisă în limba noastră.

Omul se supără:

– Nu îți este rușine, Hogea, degeaba mai porți fesul dacă nu știi să citești nici măcar o scrisoare.

Fu rândul lui Nastratin să se supere. Își scoase fesul și îl trânti omului în cap:

– Na, acum citește tu, dacă crezi că fesul te face să fii mai învățat decât alții.

În multe dintre cazurile de coaching pentru executivii seniori cu care mă întâlnesc, obiectivul sistemului din care aceștia provin este să devină capabili de a-și asuma un rol superior în conducerea organizației. Repejor! Ba chiar, într-un număr semnificativ, au ajuns la noi (RoCoach) după ce au fost propulsați în posturile respective.

Ai trecut printr-un proces de inducție pentru noua funcție?”

Un exemplu recent: proaspăt numit CEO, un foarte bun fost vicepreședinte comercial dintr-o firma de succes din România, îmi scrie și îmi cere o întâlnire în care să explorăm posibilitatea unei colaborări. Ne vedem, discutăm relaxat despre noul rol (cam stresant pentru domnul în cauză) și ne gândim cum să colaborăm cel mai bine.

…asta până când îmi trece prin cap o întrebare simplă. O plasez ușurel și răspunsul vine cu o forță considerabilă. Cu frustrare și speranță. Cu dezvăluirea unor detalii nu foarte plăcute. Cu câteva temeri legitime. Întrebarea a fost: „ai trecut printr-un proces de inducție pentru noua funcție?”

(Adică: ai avut pe cineva experimentat în așa rol, cineva care să-ți povestească și să îți arate măcar cum să te porți cu propria echipă de management?)

Răspunsul a fost, evident, unul negativ. Mi-a mărturisit că era programat pentru un seminar de leadership senior la o universitate americană de prestigiu, peste mai bine de 6 luni. În plus, cea mai mare frustrare a domnului cu care dialogam a fost că doar unul dintre foștii colegi de echipă îl recunosc pe noua poziție. Ați ghicit, directoarea de HR!

Propunerea mea a fost și mai simplă: hai să explorăm în concret comportamentele necesare în acest rol. Atenție, vorbesc de ceva vizibil, ușor de urmărit și de recunoscut. Nu am deschis discuția pe principii, atitudini sau valori. Poate vă miră asta. Doar că pe mine mă interesează primordial latura vizibilă, observabilă, măsurabilă din schimbare. Odată clarificată această parte, explorarea potențialului real își află locul – în ședințele de coaching și în afara lor – natural.

CEO-ul a fost suficient de deschis cât să putem începe acest proces chiar atunci, înainte de a agrea un contract formal. Mai mult, și-a propus să continue explorarea împreună cu unul dintre foștii săi mentori, un manager cu mare experiență în roluri de conducere de organizații. Am agreat să ne vedem imediat cum ajunge la suficiente indicii pentru a începe procesul de coaching. Iar după câteva săptămâni, am stabilit prima întâlnire de antrenament pe noul rol.

Marea mi-a fost surpriza (și plăcută, sincer!) să văd o întreagă listă de acțiuni! O redau cu aproximație, aici:

Ei bine, pe aceasta listă am construit un plan de acțiune. Sau mai degrabă, un plan de asumare a funcției de CEO. În câteva ședințe, aceasta structura minimală, limpede și relativ ușor de urmărit a devenit primul dintre jaloanele activității clientului meu.

În locul stres-ului s-a instalat o atitudine pozitivă și energică, iar frustrarea legată de neclaritatea rolului a scăzut semnificativ.

Înainte de a încheia povestea (cu o surpriză cel puțin la fel de placută!), este nevoie de câteva clarificări.

1. În contextul gestionării unei echipe – fie ea de execuție sau de coordonatori – primul orizont de acțiune este de a stabiliza și întări relațiile individuale cu fiecare dintre membrii echipei. Managerul echipei are nevoie să-și cunoască fiecare dintre oamenii cu care lucrează. Și să se lase cunoscut de fiecare dintre ei. Cunoscându-i, mai are nevoie să agreeze cu fiecare țintele lor specifice, modurile în care individul contribuie la succesul echipei.

2. Este extrem de important ca managerul să înțeleagă și să accepte că fiecare dintre membrii echipei poate sprijini efortul echipei și o va face în măsura în care diferențele individuale sunt acceptate. Nivelurile de abilități, motivație, încredere în forțele proprii, încredere pot varia destul de mult. Mai ales la începutul unui mandat de management.

3. Cele mai fructuoase dialoguri individuale vor fi, evident, în jurul a ceea ce-l motivează pe individ să își depășească nivelul actual de expertiză și de experiență. Dacă lucrurile merg bine și nu există o obișnuință de a face management de criza în fiecare zi, aceste dialoguri pot atinge rădăcinile motivației profesionale și pot avea efecte extraordinare, de lungă durată. Mai mult decât atât, latura emoțională este musafirul cvasi-permanent al acestor intalniri. Fiecare dintre membrii echipei pot beneficia de un spațiu sigur pentru a-și exprima ingrijorarile, temerile și îndoielile referitoare la modul în care funcționează întregul sistem.

4. Echipa se construiește de la relația cu fiecare membru în parte. Acest prim etaj de construcție nu poate – și nu trebuie – să fie ignorat de niciun manager care își propune să fie bun la coordonarea echipei. Bineînteles, lucrul cu întreaga echipă este etajul imediat următor.

La final, surpriză: CEO-ul nu numai că și-a intrat în rol extrem de ușor, dar a și reușit sa își abată atenția de la fosta lui poziție (comercială) și să îșii schimbe modul de a privi lucrurile. Menționez acest aspect pentru că este fundamental: de cele mai multe ori, oamenii care ajung într-o poziție de management general rămân în modelele mentale ale propriei specializări, incapabili de a se detașa pentru a face loc altor tipuri de experiență. Iar aceasta incapacitate – bineînțeles, relativă! – generează efecte problematice în managementul companiei.

Aici, cu acest om, nu a fost cazul. Am creat împreună un adevărat manager de companie, echilibrat și asumat pe deplin. Așa cum sună povestea din preambul, cu fesul și abilitatea de traducere, nu rolul ne dă competențe. Ci invers: umplem cu știința de a face lucrurile orice rol nou cu care ne întâlnim. Cine face așa, îl admir și îl felicit din toată inima!

PS: din acest ultim motiv (și din cateva altele!) echipa RoCoach a creat programul Călătorie spre Performanță.

Articole asemănătoare

Oana RaduOana Radu

Ești „pe făraș”? Strategii pentru momentul când pierderea jobului e iminentă

Și cum poate fi transformat momentul concedierii într-o oportunitate

Mihai StănescuMihai Stănescu

Cum a ajuns un manager să-i ia locul șefului care se pregătea să-l dea afară

O infrastructură a performanței în leadership (Caz de studiu)

Irina VasilescuIrina Vasilescu

De ce ajungem să urîm ziua de luni

Satisfacția jobului poate aduce 30% în plus la productivitate

Cristina McCarthyCristina McCarthy

Cum măsoară un CEO impactul departamentului de resurse umane în companie?

Exemplu de așa nu: curs unde angajații de top deja știu ce au de făcut, cei cu rezultate slabe nu vor folosi informațiile dobândite, iar cei din zona de mijloc a performanței poate se vor îmbunătăți, poate nu.

Mihai StănescuMihai Stănescu

În spatele ușilor închise: Procesul de inducție pentru executivi

Un om primi o scrisoare trimisă din îndepărtatul Bagdad și-l ruga pe Hogea să i-o citească. – Nu o pot citi, spuse Nastratin, pentru ca nu este scrisă în limba noastră. Omul se supără: – Nu îți este rușine, Hogea, degeaba mai porți fesul dacă nu știi să citești nici măcar o scrisoare. Fu rândul […]

Articole populare

George ButunoiuGeorge Butunoiu

Ia să-i aducem pe cei din Germania trei luni în România și să-i trimitem pe români acolo, să vedem care-s mai productivi!

Au dublat, au triplat productivitatea. Și, la ce le-a folosit?

Alexandru GoțoiAlexandru Goțoi

Mai este valabilă expresia „du-te, sunt alții care așteaptă la ușă”?

Piața forței de muncă din Romania in 2019

Mirela OpreaMirela Oprea

Cât de gravă este criza forței de muncă și cum se poate rezolva

Și ce ar trebui să facă o afacere pentru a păstra echilibrul între profitabilitate și sustenabilitate

Radu SavopolRadu Savopol

Vom dubla salariile, când vom vinde dublu iar statul va taxa mai decent

Interviu cu antreprenorul român care a speriat Starbucks

Marius AdrianMarius Adrian

Primul meu faliment sau cum am pierdut 50.000 euro

Ca să trec mai ușor peste pierdere, am privit acești bani ca pe o taxă de școlarizare.