Cum a ajuns un manager să-i ia locul șefului care se pregătea să-l dea afară

Acum mai bine de 10 ani, am primit un telefon din Viena, de la unul dintre directorii regionali (cel care avea în responsabilitate Europa Centrală și de Est) ai unei companii multinaționale de renume din sectorul de servicii financiare. Subiectul apelului neprogramat era o dificultate reală pe care acest senior în managementul organizației o avea cu unul dintre membrii echipei sale. Mai pe scurt, era una dintre acele situații de care mai toți coach-ii și consultanții se feresc: „ori începe o schimbare, ori renunțăm la el”.

Evident, subiectul schimbării cerute (de nenumărate ori) și dorite (cu o intensitate care ajunsese să frizeze disperarea) era legat de comportament. Spun evident pentru că ne este binecunoscut principiul conform căruia oamenii sunt angajați pentru competențele lor și sunt dați afară pentru comportamentele lor. Niciodată invers, din nefericire!

După câteva zile am avut ocazia – de data aceasta programată cu grija! – să mă întâlnesc cu managerul care mă apelase telefonic. În acea întălnire am aflat că cei doi lucrau de puțin timp împreună, că erau destul de bine aliniați la nivel de valori personale și că ceea ce îl deranja teribil pe partenerul meu de dialog erau o serie de situații specifice în care colegul dumnealui, pur și simplu, nu reacționa „cum trebuie”. Am chestionat îndelung acest „cum trebuie”, înainte de a trece mai departe: obiceiuri, cultură, norme implicite sau explicite etc. Întâlnirea s-a terminat, țin minte, cu o senzație împărtășită de amândoi: lucrurile deveniseră clare ca lumina zilei. Construisem împreună o descriere comprehensivă a realității acestei relații profesionale. Eram bine.

După alte câteva zile, am primit telefon de la cel în cauza. Era… pregătit de șeful sau. Voce forțat pozitivă, cerând o întălnire în care să vedem dacă putem colabora. I-am dat 100% dreptate, recunoscând genul de atitudine reactivă care apare de obicei după o forțare de contract psihologic.

În întâlnirea care a urmat, managerul mi-a creat un tablou destul de diferit al situației: o întreagă carieră cu rezultate mult peste medie, proiecte interesante, provocări grele duse la bun sfârșit. Prezentul acestui tablou era destul de tern: lipsa de resurse, o misiune percepută că imposibil de dus la capăt de mai toată lumea din organizație, insecuritatea propriei echipe de management etc. etc.

Încă din primele minute de dialog, am realizat că omul este un introvert ascuns. Ascuns, în sensul în care mai toată viață lui profesională a fost expus la roluri de coordonare de echipe extraverte, de „cuceritori de noi teritorii”. În plus, autocritica personală era la un nivel atât de înalt, încât aproape îmi venea să îl întreb dacă a copilărit în vreunul din statele din blocul comunist! Nu era cazul. Comportamentul autocritic se manifesta, de obicei, în lipsa celui opus, de recunoaștere, de la alții.

Scurtând povestea la maxim vă pot spune că am stabilit un contract de dezvoltare, pe următoarele direcții (obiectivele nu le trec aici, fiind subiect de secret profesional):

a. Management – ce tehnici și procese are nevoie să învețe și să practice astfel încât să reușească;

b. Atitudine față de alții – să învețe să îi considere pe colegi la fel de importanți ca pe sine (nu mai mult sau mai puțin importanți);

c. Atitudine față de sine – să exerseze integrarea și folosirea celorlalte doua direcții, devenind conștient de auto-limitările propriei minți;

Am lucrat împreună aproape 2 ani, de cele mai multe ori cu 2-3 discuții pe lună. Încă din primele ședințe, am ajuns să realizăm împreună că vorbim de o dezvoltare de abilitați de leadership. Mai precis, vorbeam de o dezvoltare dinspre interior înspre înafară, dinspre abilitățile, valorile și practicile cu care era obișnuit, către situațiile și contextele cu care se întâlnea zi de zi.

Rezultatul? Omul a devenit atât de bun, încât a intrat în procesul de succesorat – cu toată neîncrederea șefului lui direct – și a devenit, după 3 ani de la primul telefon, managerul pe Europa Centrală și de Est al companiei.

Modelul de intervenție:

A dezvolta un om nu este o treaba ușoară. De fapt, este o muncă atât de grea, încât mai toată lumea din industria de dezvoltare globală alege să bombardeze clienții cu informații în speranța că acest bombardament – mai mult sau mai puțin spectaculos și relevant – vă prelua funcția de dezvoltare. ”Cartea/cursul ăsta iți va schimba viața!” se aude pe toate holurile acestei industrii. Nimic mai fals! Munca continuă, asiduă și deseori extrem de grea iți schimbă viața. Aplicarea cunoștințelor în moduri noi, modificarea comportamentelor deja exersate până la nivel de obișnuință sau renunțarea la acestea o face. Nu o carte. Sau un curs.

Cunosc extrem de puțini oameni care reușesc să își transforme propriile comportamente și atitudini cu relativă ușurință. Până și la ei, admirabilii, această transformare se întâmplă în niste condiții foarte specifice. Ei bine, vă pot mărturisi că fară instalarea acestor condiții eu unul nu mă pot apuca de treabă. Modelul de intervenție pe care l-am folosit cu directorul din studiul de caz de mai sus a presupus, înainte de toate, agreerea unei structuri de gândire clare și ne-echivoce. Pașii de implementare ai acestei structuri au fost agreați în următoarea formulare:

1. Începem orice pas cu o țintă clară. Altfel nu ne apucăm de treabă.
2. Definirea clară a țintei conține și cauzele reușitei atingerii ei.
3. Separăm diversele cauze și identificăm activatori pentru fiecare cauză în parte.
4. Ne asigurăm că acești activatori sunt tangibili, în termeni de timp, mărime etc.
5. Succesul este, de obicei, bazat pe înțelegerea condițiilor specifice în care el apare. Și asta înainte de a porni la drum.

Pe lângă acești pași practici, am mai agreat un set de principii vii, aplicabile în fiecare interacțiune cu ceilalți. Nota bene, aceste principii au valoare de activatori personali (vezi pasul 2 de mai sus) în direcția transformării comportamentelor și atitudinilor profesionale. Vă recomand să le folosiți ori de câte ori simțiți că este nevoie.

· Acționează în mod consistent (fă ce zici că vei face).
· Arată loialitate echipei și oamenilor cu care lucrezi.
· Arată orientarea ta către calitate, în orice situație.
· Fii pregătit să te responsabilizezi, tu în primul rand.
· Arată inițiative, nu aștepta să ți se spună ce și cum să faci.
· Demonstrează că ești onest și de încredere.
· Fii pregătit să afli de la ceilalți cum să devii mai bun.

…și ultimul, care concide cu ceea ce RoCoach și-a propus ca misiune pentru piața din Romania și din toată Europa de Est, prin programul de dezvoltare Călătorie spre performanță:

ÎNVAȚĂ:
…Învață în fiecare zi ceva nou despre cum să faci mai bine ce ai de făcut.
…Învață practic ce nu știi încă să faci.
…Învață de la cei mai buni decât tine.
…Învață prin orice tip de canal de informare.
…Învață detaliile care te ajută să ajungi unde ți-ai propus.
…Învață să te conduci, din ce în ce mai bine.