Când de la „centru” ți se cer ținte imposibile și îți e teamă că ori le atingi ori vă dă pe toți afară…

Acum mai bine de doi ani am primit un telefon de la un CEO de companie multinațională bine reprezentată în piața de business din România. Pe acest domn îl cunoaștem de ceva vreme, mai făcusem câteva mici proiecte cu el (la începutul primului mandat de CEO) și cu câțiva dintre colegii și colegele lui (în perioada re-alcătuirii echipei locale de management).

Revenind, convorbirea telefonică – și cele 3 întâlniri de după aceea – au fost destul de problematice. Nu pentru că nu ne puteam înțelege, aveam deja o relație formală excelentă. Nici pentru că acest executiv nu era capabil să își definească obiectivele, în funcție de mediul și contextul în care acționa compania. Fiind unul dintre oamenii lucizi și cu picioarele pe pământ pe care îl cunosc, nici nu se punea problema de neclaritate sau de indecizie.

Subiectul era ”problema”: prin CEO, echipa de management primise de la managementul global o însărcinare foarte …nespecifică. Însărcinare care avea 3 părți distincte, după cum urmează:

1. Sa crească cifra de afaceri cu 35-40% în următorii 3 ani;
2. Să cumpere cel puțin 2 dintre competitorii locali, non-corporate;
3. Sa își schimbe structura organizațională în lumina celor două obiective de mai sus.

Bineînțeles, toată lumea era …cam stresată. Business-ul nu crescuse semnificativ de câțiva ani și prima bănuiala era că firma-mama îi obliga să „reușească imposibilul”, ca alternativă la o restructurare forțată. Ne-am întâlnit de câteva ori să desenăm împreună o hartă de obiective strategice, tactice și operaționale derivate din această cerere. Grea treabă, vă spun! Indicatorii după care trebuiau să se orienteze se amestecau mai abitir decât legumele în salata de boeuf!

(expresia nu-mi aparține, am auzit-o de la unul dintre membrii echipei de board chiar în cea de-a treia întâlnire…)

Vă mărturisesc că am mai întâlnit astfel de situații. De obicei, această anxietate inițială se „rezolva” în 3 moduri:

a. Schema de tranziție vine tot de la firma-mamă. Servită. Care schemă, după 2 ani, se dovedește a fi imposibil de implementat.
b. Apare în peisaj „omul/echipa minune”, cu schema la el/ei. Tot servită. După un an și câteva milioane de euro cheltuiți, progresul este de maxim 10%.
c. Echipa locală alege o schemă și se apucă de implementare, liniar, într-un ritm care să nu le fragilizeze cifrele actuale. Schimbarea devine eternă, prilej de citate motivaționale ironice.

Recunosc, am jucat aparent scenariul b. Numai că am instalat, de la început, câteva mici diferențe care au făcut ca schimbarea să se întâmple în realitate, fără prea multe obstacole și stres inutil. Acest text este rezumatul călătoriei noastre împreună.

Pasul 1: definirea unui mod necesar de a înțelege lucrurile.

Prima problemă a devenit evidentă în scurt timp: echipa avea nevoie de un cadru de înțelegere mai complex decât cel folosit până acum. Le-am propus să ne dăm, cu toții, câțiva pași în spate și să vedem cum putem redefini înțelegerea reală și asumată a parcursului către rezultatele dorite. Pentru că nu-i așa?! În momentul în care înțelegerea curentă nu îți mai servește, e nevoie să inventezi alta, mai cuprinzătoare.

Așa ca ne-am retras în munții patriei și am făcut ceea ce în limba engleză se numește un „working executive retreat” de o săptămână. Adică un atelier de lucru, într-o sală bine luminată natural, cu aer curat și cu liniște cât cuprinde. Un anti-teambuilding, dacă vreți. Rezultatul, respectând limitele eticii divulgării informației, a fost exprimat în câteva observații:

• Această schimbare este ceva nou, ce nu am mai făcut până acum;
• Nu exista un model fix, clar și ușor de urmărit pentru acest proces;
• Nimeni nu poate comensura toată schimbarea, împreună cu rezultatele ei (planificate și neplanificate);
• Nu poate exista un singur responsabil al acestui proces, toți suntem responsabili de el;
• Există multe riscuri pe care nu le putem enumera aici din motive de confidențialitate;
• Avem nevoie de o serie bine planificată de intervenții, pe toate nivelurile organizationale, ca sa eliminăm haosul;
• Modul de lucru va fi dublu: de sus în jos și de jos în sus, cu accent pe „feedback” și „feedforward”;
• Avem nevoie să învățăm cum să gestionăm schimbări de sisteme complexe, în timp real;
• Este necesar să creăm o rețea de lideri care să gestioneze acest proces în toată organizația (nu numai cei din echipa de management);
• Avem nevoie de o viziune agreată puternică, care să ne conducă și să ne dea motivația acestei schimbări;

În plus, în acel atelier le-am propus un mod integrat de a-și dezvolta abilitățile lor de conducători ai schimbării. Adică o schema care să le permită să vadă cu exactitate care este influența lor directă asupra sistemului din care fac parte. Bineînțeles, asta a fost partea cea mai distractivă din toată excursia la munte!

Ca mod de livrare, am numit noua lor abordare cu o expresie foarte prețioasă: leadership emergent. Asta ajută, pentru că atrage și confuzează în același timp. În plus, această expresie este omniprezentă prin revistele lumii. Și o bună parte din noi își dorește, firesc și indubitabil, să fie în rând cu lumea…

Pentru puriștii schimbării organizaționale este nevoie să fac o precizare: încerc să adopt un stil de prezentare relaxat și fără obsesia precizării exacte a termenilor și terminologiilor. Referințele științifice sunt disponibile, ca de obicei, la cerere.

Ce am făcut este să grupăm toate posibilele manifestări de leadership emergent în 6 categorii. Acestea au fost:

1. Moduri de a simți – despre valorile personale;
2. Moduri de a percepe – despre ascultare, observare și înțelegere;
3. Moduri de a gândi – despre analize și sinteze corecte;
4. Moduri de a relaționa – despre cum îi activăm și îi susținem pe alții;
5. Moduri de a face – despre cum ne comportăm în schimbare;
6. Moduri de a fi – despre calitățile personale care ne duc mai departe;

Atenție! Aceste moduri de a privi sistemul ca întreg nu pot și nu vor fi interpretate ca „preferințe” personale în echipă. Sau ca „abilități naturale” ale unora dintre membri echipei. Am stabilit încă de la început că nimeni nu e mai bun decât ceilalți la niciunul dintre aceste unghiuri. De ce? Din simplul motiv că ele nu sunt altceva decât dimensiuni ale experienței cu sistemul. Dimensiuni în cadrul cărora sistemul va experimenta toate fazele schimbării. Iar echipa de conducere are nevoie să le experimenteze. Toți, pe toate.

Fiecare dintre aceste dimensiuni necesită o hartă practică proprie. Nu le voi devoala aici, deoarece există riscul ca textul sa devină „prea tehnic”. Însă efectul acestei hărți de orientare în sistemul complex care se schimbă a fost extrem de puternic: CEO-ul și echipa lui au început, timid, să experimenteze toate aceste perspective diferite. Iar acesta a fost primul moment în care schimbarea cerută a început să capete sens, din interiorul sistemului.

Pasul 2: Practica leadership-ului emergent

Buun… făcurăm harta hărților, cu hărțile incluse. Teoria ca teoria, dar practica… știți vorba! Pentru partea de acțiune efectivă, am stabilit că două acțiuni repetitive sunt fundamentale pentru a naviga cât se poate de bine în această schimbare:

1. Conducere în colaborare

Adică pur și simplu să împărtășim în echipa de conducere toate dialogurile pe care le purtăm în propria minte, despre această schimbare. Aceasta secvență este crucială: dacă liderii își păstrează temerile și raționalizările pentru sine, coeficientul de încredere scade drastic. Iar fără încredere, în grup se prăbușește poate cea mai importantă dintre valorile de leadership: INTEGRITATEA.

Până la urmă, a conduce înseamnă concret să faci ceva, o acțiune. Poate fi să-ți iei suficient timp să asculți un coleg și să îl ajuți să își schimbe percepția despre organizație. Poate fi un telefon de urgență. Sau să găsești resurse pentru o fază decisivă a unui proiect. În esență, coordonarea acestor acțiuni, însoțită de încrederea că ceilalți „îți țin spatele” face actul conducerii mult mai ușor, mai sigur și mai eficient.

Așadar, ultima parte a săptămânii de atelier a fost dedicată în proporție de 60-70% conversațiilor despre ceea ce se întâmplă în mintea tuturor membrilor echipei. Aici a fost momentul în care expertiza și experiența echipei și-a găsit cadrul potrivit. În plus, au fost explorate mai toate dinamicile problematice de până atunci.

2. Reflecția împreună

Adică să stea și să se gândească la cum se corelează următorii pași în schimbare, indiferent dacă aceștia sunt făcuți de toată echipa sau numai de un manager. Practica reflectivă a ocupat restul de timp și a fost poate cea mai dificilă, la nivel de implementare. Dar atunci când echipa de conducere își alocă timp să reflecteze asupra propriului stil de leadership și a acțiunilor ce decurg din acesta, apare un rezultat uimitor: planificarea acțiunilor și a proceselor își schimba drastic calitatea.

Mai mult decât atât, în această organizație am avut norocul să găsesc o echipa de conducere care lucra colaborativ. Oamenii erau apropiați și aveau încredere unii în ceilalți. Evident, lucrurile stabilite împreună au început să își arate efectele și rezultatele au început sa apară. Chiar din acest moment incipient.

Ceea ce contează în mod fundamental este calitatea acestor interacțiuni. Mai simplu: dacă practica reflectivă comună ajunge la un nivel de calitate înaltă, planificarea și execuția devin limpezi și ușor de controlat.

***

Revenind la exemplul nostru, la sfârșitul atelierului echipa se simțea gata să navigheze prin această schimbare. Am stabilit de ce și când să ne mai vedem, cum să continuăm și în ce fel să îi ajut cât de bine mă pricep. Ei bine, la câteva săptămâni după aceasta intervenție sistemică, CEO-ul m-a sunat din nou. Nu, nu ca sa mă felicite. Ci ca să îmi mărturisescă o dificultate fundamentală, pe care nu am gasit-o în atâtea zile. M-a întrebat, direct:

„Mihai, cum faci când nu știi cum să faci? Cum ne putem noi asuma să îi conducem pe toți în acest proiect super complex, când noi nu știm ce va ieși la final?”

Norocul meu a fost că mai primisem întrebarea aceasta, de la alți oameni integri și bine intenționați. Eram pregătit. I-am propus să mai facem o întâlnire de câteva ore, la sediul lor, în care să deconstruim această dificultate reală. Pentru că uneori este nevoie să ai curajul de a pași în necunoscut, ca lider. Curajul de a identifica și de a numi problemele complet noi cu care te întâlnești. Sau curajul de a adresa „elefantul din cameră”, cum zic anglo-saxonii: o interferență care are atâta putere, încât nu am putut face altceva decât să o evităm. Mult timp.

Ei bine, revederea a fost foarte plăcută. În ședința de coaching colectiv, am aplicat împreuna o schemă relativ cunoscută, care mapează acțiunile pe care un leader are nevoie să le facă atunci când este confruntat cu necunoscutul. Ea aparține lui Ronald Heifetz, profesorul de leadership public de la Harvard (și fratele genialului violonist Daniel Heifetz):

1. Stabilește întrebările fundamentale;
2. Descoperă amenințările majore;
3. Provoacă / dezorientează regulile din prezent;
4. Descoperă / numește conflictele existente;
5. Provoacă normele din prezent.

Nu știu dacă mai este nevoie să spun, dar tot o fac acum, în încheiere: favoritul meu este punctul 3. Pentru că nimic nou nu poate ieși din aplicarea regulilor vechi. Ca oameni, este nevoie sa avem o „pierdere” a coordonatelor în care activăm, pentru a instala unele noi, mai complete, mai eficiente.

Cât despre organizația care face subiectul acestui text, schimbarea continua! Țintele inițiale au fost atinse, recent au intrat într-o mica criza de creștere dar… schimbarea a fost un succes. De ce? Pentru ca echipa de manageri a știut cum să distribuie leadershipul schimbării în tot sistemul organizațional.

…ceea ce vă doresc și vouă!

Vrei o echipă performantă, care să învețe să gestioneze schimbările și provocările cu care aceste schimbări? Intră pe www.coaching.ro și află cum te putem ajuta!