Tipul pe care l-aș fi concediat în fiecare după amiază, ca să-l reangajez a doua zi

Cu ceva mai mult de 10 ani în urmă conduceam o mică firmă de software.

Printre colegi era un implementator foarte bun. Cel mai bun din firmă. Să-i zicem dl. C.

Dl. C era un tip de înălțime medie, tuns scurt, căruia îi plăcea să se îmbrace smart casual și vorbea calm, măsurat, clar. Nu părea excepțional în nimic. Dacă l-ai fi plasat într-un grup mai mare de oameni, nu ți-ar fi atras atenția cu nimic.

Dl. C era însă deosebit. În primul rând, își termina proiectele la timp și în buget. Asta e rar. Mai rar decât credeți dacă nu faceți parte din industria de software. Acesta însă nu era cel mai neobișnuit lucrul la dl. C. Cel mai neobișnuit lucru la dl. C era libertatea pe care și-o lua în a-și exprima opiniile.

Se întâmpla ca în mijlocul unei ședințe, imediat ce cineva, nu contează cine, făcea o propunere sau anunța o decizie pe care dl. C o considera în mod particular proastă, să vedem o curioasă transformare. Dl. C, așezat până atunci confortabil în scaunul său, cu o mină jovială, se îndrepta și se apleca în față, spre audiență. Zâmbetul obișnuit îi era înlocuit de o mină serioasă, ochii joviali se micșorau și căpătau o strălucire ciudată, în timp ce dl. C își exprima dezacordul clar, răspicat, argumentat.

Ideea considerată ca fiind proastă era disecată cu precizia unui neurochirurg. Dl. C avea un arsenal larg de dezbatere, care conținea și o doză supărător de mare de sarcasm. Avea talentul să reducă aspectele neesențiale ale propunerii, să o reducă la elementele sale cele mai importante, moment în care slăbiciunile acesteia deveneau clare pentru oricare dintre noi.

Când termina, dacă erai cel care făcuse nefericita propunere, te simțeai prost. Cum de nu te-ai gândit la toate implicațiile?

Dar cel mai rău lucru nu era faptul că-ți demola propunerile, ci că folosea pentru asta un limbaj foarte direct: „Nu înțeleg cum puteți fi atât de rupți de realitate încât să…”; „Eu cred că voi n-ați mai văzut un client din industria X decât în poze…”; „Există idei proaste, idei catastrofale și ideea asta…” etc.

Am avut nenumărate discuții în care am încercat să-l determin să fie mai diplomat. Nu să tacă. Nu să-și ascundă sau să-și modereze opiniile. Doar să fie puțin mai diplomat. Să folosească un limbaj mai puțin colorat. Sunt sigur că încerca, doar că nu putea. Dl. C, implementatorul nostru cel mai bun, nu avea nici stofă de corporatist, nici de diplomat, nici de politician.

Obișnuiam să îi spun: „aș vrea să te concediez azi!”, la care el răspundea că așa ar trebui să fac. Dar vii mâine cu jumătate de oră mai devreme ca să semnezi contractul de angajare, îi spuneam provocându-i un zâmbet larg.

Dl. C era antidotul meu pentru „group think”, un fenomen grav care afectează deciziile de grup în companii și organizații guvernamentale și neguvernamentale. Dl. C era arma mea secretă împotriva greșelilor mele și ale echipei, împotriva stereotipiilor în gândire și a superficialității în luarea deciziilor. Dl. C era cel mai bun consultant de implementare, dar rolul lui de cel mai important nu era să implementeze, ci să ne împiedice să luăm decizii greșite.

Oamenii ca dl. C sunt de obicei concediați. Pe cât sunt de rari oamenii ca dl. C, pe atât sunt de valoroși într-o organizație. Tu cunoști un dl. C în organizația ta? Sau, mai important: organizația ta este mediul potrivit pentru o asemenea persoană?