În spatele ușilor închise: Procesul de inducție pentru executivi

Un om primi o scrisoare trimisă din îndepărtatul Bagdad și-l ruga pe Hogea să i-o citească.

– Nu o pot citi, spuse Nastratin, pentru ca nu este scrisă în limba noastră.

Omul se supără:

– Nu îți este rușine, Hogea, degeaba mai porți fesul dacă nu știi să citești nici măcar o scrisoare.

Fu rândul lui Nastratin să se supere. Își scoase fesul și îl trânti omului în cap:

– Na, acum citește tu, dacă crezi că fesul te face să fii mai învățat decât alții.

În multe dintre cazurile de coaching pentru executivii seniori cu care mă întâlnesc, obiectivul sistemului din care aceștia provin este să devină capabili de a-și asuma un rol superior în conducerea organizației. Repejor! Ba chiar, într-un număr semnificativ, au ajuns la noi (RoCoach) după ce au fost propulsati în posturile respective.

„ai trecut printr-un proces de inducție pentru noua funcție?”

Un exemplu recent: proaspăt numit CEO, un foarte bun fost vicepreședinte comercial dintr-o firma de succes din România, îmi scrie și îmi cere o întâlnire în care să explorăm posibilitatea unei colaborări. Ne vedem, discutam relaxat despre noul rol (cam stresant pentru domnul în cauză) și ne gândim cum să colaborăm cel mai bine.

…asta pana când îmi trece prin cap o întrebare simplă. O plasez ușurel și răspunsul vine cu o forță considerabilă. Cu frustrare și speranță. Cu dezvăluirea unor detalii nu foarte placate. Cu câteva temeri legitime. Întrebarea a fost: „ai trecut printr-un proces de inducție pentru noua funcție?”

(Adică: ai avut pe cineva experimentat în așa rol, cineva care să-ți povestească și să îți arate măcar cum să te porți cu propria echipa de management?)

Răspunsul a fost, evident, unul negativ. Mi-a mărturisit că era programat pentru un semiar de leadership senior la o universitate americană de prestigiu, peste mai bine de 6 luni. În plus, cea mai mare frustrare a domnului cu care dialogam a fost că doar unul dintre foștii colegi de echipă îl recunosc pe noua poziție. Ați ghicit, directoarea de HR!

Propunerea mea a fost și mai simplă: hai să explorăm în concret comportamentele necesare în acest rol. Atenție, vorbesc de ceva vizibil, ușor de urmărit și de recunoscut. Nu am deschis discuția pe principii, atitudini sau valori. Poate vă miră asta. Doar că pe mine mă interesează primordial latura vizibilă, observabilă, măsurabilă din schimbare. Odată clarificată aceasta parte, explorarea potențialului real își află locul – în ședințele de coaching și în afara lor – natural.

CEO-ul a fost suficient de deschis cât să putem începe acest process chiar atunci, înainte de a agrea un contract formal. Mai mult, și-a propus să continue explorarea împreună cu unul dintre foștii săi mentori, un manager cu mare experiență în roluri de conducere de organizații. Am agreat să ne vedem imediat cum ajunge la suficiente indicii pentru a începe procesul de coaching. Iar după câteva săptămâni, am stabilit prima întâlnire de antrenament pe noul rol.

Marea mi-a fost surpriza (și plăcută, sincer!) să văd o întreagă listă de acțiuni! O redau cu aproximație, aici:

· Acțiuni de evaluare și feedback centrate pe comportamentele membrilor echipei sale.

· Avansare internă și succesorat pentru cei mai talentați manageri care, ierarhic, nu fac parte din echipa de management. Cel puțin, nu încă!

· Acțiuni de disciplinare, vizând confruntarea lipsei de rezultate, de colaborare sau de performanță a colegilor din echipa de management. Aici a adăugat nevoia de a transmite acest comportament și mai jos, în companie.

· Setarea și resetarea obiectivelor cu fiecare dintre directori, pentru a lumina calea către performanță și către creștere profesională. Și pentru a evita discuțiile interminabile în contradictoriu, o secvență din păcate prea des întâlnită în ședințele de management ale multor organizații.

· Evaluare/verificare constantă a proiectelor, propunerilor și a cererilor venite din partea fiecărui coleg din echipa de management.

În locul stres-ului s-a instalat o atitudine pozitivă și energică, frustrarea legată de neclaritatea rolului a scăzut semnificativ.
Ei bine, pe aceasta listă am construit un plan de acțiune. Sau mai degrabă, un plan de asumare a funcției de CEO. În câteva ședințe, aceasta structura minimala, limpede și relativ ușor de urmărit a devenit primul dintre jaloanele activității clientului meu.

În locul stres-ului s-a instalat o atitudine pozitivă și energică, frustrarea legată de neclaritatea rolului a scăzut semnificativ.

Înainte de a incheia povestea (cu o surpriza cel puțin la fel de placută!), este nevoie de câteva clarificări.

1. În contextul gestionării unei echipe – fie ea de execuție sau de coordonatori – primul orizont de acțiune este de a stabiliza și întări relațiile individuale cu fiecare dintre membrii echipei. Managerul echipei are nevoie să-și cunoască fiecare dintre oamenii cu care lucrează. Și să se lase cunoscut de fiecare dintre ei. Cunoscându-i, mai are nevoie să agreeze cu fiecare țintele lor specifice, modurile în care individul contribuie la succesul echipei.

2. Este extrem de important ca managerul să înțeleagă și să accepte că fiecare dintre membrii echipei poate sprijini efortul echipei și o va face în măsura în care diferențele individuale sunt acceptate. Nivelurile de abilități, motivație, încredere în forțele proprii, încredere pot varia destul de mult. Mai ales la începutul unui mandat de management.

3. Cele mai fructuoase dialoguri individuale vor fi, evident, în jurul a ceea ce-l motivează pe individ să își depășească nivelul actual de expertiză și de experiență. Dacă lucrurile merg bine și nu există o obișnuință de a face management de criza în fiecare zi, aceste dialoguri pot atinge rădăcinile motivației profesionale și pot avea efecte extraordinare, de lungă durată. Mai mult decât atât, latura emoțională este musafirul cvasi-permanent al acestor intalniri. Fiecare dintre membrii echipei pot beneficia de un spațiu sigur pentru a-și exprima ingrijorarile, temerile și îndoielile referitoare la modul în care funcționează întregul sistem.

Echipa se construiește de la relația cu fiecare membru în parte.
Acest prim etaj de constructive nu poate – și nu trebuie – să fie ignorat de niciun manager care îșii propune să fie bun la coordonarea echipei. Bineînteles, lucrul cu întreaga echipă este etajul imediat următor.

La final, surpriză: CEO-ul nu numai că și-a intrat în rol extrem de ușor, dar a și reușit sa își abată atenția de la fosta lui poziție (comercială) și să îșii schimbe modul de a privi lucrurile. Menționez acest aspect pentru că este fundamental: de cele mai multe ori, oamenii care ajung într-o poziție de management general rămân în modelele mentale ale propriei specializări, incapabili de a se detașa pentru a face loc altor tipuri de experiență. Iar aceasta incapacitate – bineînțeles, relativă! – generează efecte problematice în managementul companiei.

Aici, cu acest om, nu a fost cazul. Am creat impreuna un adevărat manager de companie, echilibrat și asumat pe deplin. Așa cum sună povestea din preambul, cu fesul și abilitatea de traducere, nu rolul ne dă competențe. Ci invers: umplem cu știința de a face lucrurile orice rol nou cu care ne întâlnim. Cine face așa, îl admir și îl felicit din toată inima!